精益生产注重哪些

　　精益生产咨询公司概述：在谈到精益生产时，精益生产公司的创始人大野过这样的话“事实上，我们所做的是关注从收到客户订单到收到客户账户期间的运营时间，从而消除无法创造价值的浪费，从而缩短运营时间”。

　　从这些话中，我们不难理解，精益生产注重从订单到产品交付的整个过程;同时，重点是减少这一过程中的浪费.不增加价值的活动可以缩短交付周期。这包含两个想法：一是强调宏观过程的佳性;第二，改进过程中的详细操作，这种改进应能反映整体效果。简单地说，我们应该看到它“树木”又要看到“森林”。

　　在推进精益生产的过程中，很容易进入这样一个误解：做了很多局部改进，出现了很多优秀的改进案例和先进的个人，但我们看不到这些改进对宏观过程的影响。我们的改进项目减少了多少产品交付期?改进项目提高了我们的产品质量多少?如果这个问题没有得到很好的解决，就很容易使精益生产工作进入一个阶段“有改善，无效果”被动局面，就是只看到“树木”不见“森林”。

　　根本原因是我们的管理者对宏观流程没有清晰的认识，也没有指标体系来评价精益生产的整体效果。我们也有改进。通过精益生产的培训，我们逐渐有能力从事精益生产的改进，但我们的管理者没有为他们提供这样的蓝图，让他们看到当前改进对公司产品宏观流程的积极影响。原因是管理。

　　培训管理人员“三现”丰田历届总裁都有这种现场工作风格，他们不仅坐在办公室看下属的报告，而且在现场看。作为一个经理，只有这样“现场.现物.现实”只有通过了解过程中存在的问题，我们才能真正了解过程中存在的问题;只有了解过程中存在的问题点，我们才能从宏观上更有效地把握我们的现状。

　　“三现”精益生产的工作益生产的工作模式和宏观控制似乎没有必然的逻辑联系。但事实上，正是因为我们的管理者缺乏这种方式才去现场.亲自检查问题.分析问题.解决问题的工作作风导致我们的管理者松懈;这导致对现状的理解不清.改革的宏观方向不明确。如果我们不澄清现状，我们如何诊断过程中的问题?我们如何才能有效地支持下属的工作?结果只能是“外行指导内行”，使精益生产改善工作偏离航向!

　　培养系统改进的思维体系改进理念并不是一个新概念。在精益推广过程中，我们的管理者需要具备这种宏观控制过程的能力：澄清主要过程.发现瓶颈.改善瓶颈，实现整体优化。只有当管理者为我们的员工提供正确的改进方向时，精益生产改进工作才能在正确的渠道上运行。否则，我们的精益生产改进工作只会得到两倍的结果，甚至是相反的结果!