推行精益生产不管用的原因

　　很多中国大型制造企业早在很多年前就开始引入精益生产的理念和实践，比如开展精益生产的理论培训，选拔核心生产团队参观成熟企业，在生产现场推广精益生产的基本工具和制度，在企业内部建设精益学院，聘请国内外精益专家担任生产部的高级管理人员。企业希望通过这种方式提高生产管理能力。

　　然而，根据精益生产咨询公司的经验和观察结果，许多在中国市场运营的企业(不仅是国内企业，也是许多外资企业)到目前为止还没有达到预期的精益生产实施效果。他们的精益生产推广过程障碍重重，雷声大雨点小，以至于一些企业管理者甚至开始怀疑精益生产是否适合中国。

　　我们观察到的一般挫折包括：

　　●理解精益元素，准确应用工具，短期见效快，但不能长期持续。

　　●可以看到行动，但无法衡量改善效果，无法确定投入产出比。

　　●形成一个新的庞大的组织和团队来实施精益生产，反而导致整体效率下降，得不偿失。

　　●为精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，未能进行有针对性的设计和改进。

　　●生产部没有得到其他部门的配合，微观环境阻碍了精益方法的落地。

　　●中层人员忙于日常事务，对精益生产敷衍了事。

　　●一线工人没能从改进中看到好处，习惯于按照以往的经验做事。

　　企业在精益生产推广过程中遇到了上述问题，当然也有中国制造业目前的发展阶段和企业特定的生产环境的原因。然而，精益生产推广达不到预期效果的更根本原因是企业没有从系统和务实的角度去理解和实施精益生产。

　　精益生产是一种组织能力

　　精益生产咨询公司认为，精益生产的本质不是现成的工具、方法和套路，而是企业生产系统不断创新和改进的过程。这个过程需要各个层次甚至每个人的参与，所以精益生产本质上是一种组织能力。只有精益的原则和方法内化为组织能力，企业才能从容应对层出不穷的问题，实现自我完善。

　　要更好地了解精益生产，首先要了解精益生产需要帮助制造企业生产负责人回答的问题：

　　●是否符合客户的要求，我们的运营表现?

　　●我厂能否持续有效地促进成本、质量和交付的提高?

　　●如何维持和提高原材料等元素成本上升的情况下的毛利率?

　　●我们能做些什么来提高产品质量?

　　●怎样确保工厂的生产安全?

　　●怎样改善零件，对产品和成品进行库存管理?

　　●是否有效地实现了跨部门的协同效应?

　　●怎样充分发挥中层管理者的能动性?

　　●怎样降低一线工人的流失率，提高士气?

　　以上问题是企业生产负责人日常关注的重要问题。企业需要围绕这些问题构建精益生产的管理内容和机制。精益生产咨询公司的生产转型理论指出，精益生产包括三个维度。

　　精益生产原则

　　精益生产通过学习大量的历史经验，形成了消除浪费、灵活性、零缺陷、标准化等一些普遍适用的基本原则。这些原则可以分为三类:总原则、运营原则和可持续原则。虽然这些原则具有一定的普遍意义，但企业需要根据自身的发展战略和特定的生产环境，对原则的内涵、优先顺序和组合进行有针对性的设计和调整。

　　比如生产灵活性对于汽车制造业来说是非常重要的，但是在大量标准化的电子制造业中，生产灵活性的重要性会降低很多，而僵化的专用生产线更有利于提高质量和效率。例如，员工授权对工人经验丰富、团队稳定的企业非常有效，但员工授权的内涵需要在员工流失率较高的企业中进行重大调整。对于后一类企业来说，严格遵守操作指令可能是更好的办法，而不是把改善操作和运营的重任交给没有经验、尽职尽责的一线人员。

　　生产原则是企业生产管理的纲领。一旦确定，生产原则将对日常生产管理决策产生重大影响。例如，一家产品库存高的公司正在确定“流程导向”作为生产原则，其生产部门的重点应该是工厂整体产出的优化，而不是某个车间某条生产线的独立产出有多高。这就要求公司不断识别和完善生产端到端的瓶颈流程，尽可能减少中间环节的产品库存，调整车间和人员的评价指标。